Перемещение персонала в период реорганизации

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос «Перемещение персонала в период реорганизации». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся у него власть.

Когда принимается решение о реорганизации, не все работодатели задумываются о персонале и его мнении. Не многие смогут ответить, кто согласится перейти во вновь созданную структуру, сколько человек придется уволить, как это сделать правильно и без последствий, и будет ли кто-то из работников саботировать перемены?

При реорганизации возможны изменения штатного расписания, в результате которых одни должности могут быть исключены, а другие введены. Если работники попали под сокращение, необходимо уведомить их об этом персонально под роспись не менее чем за два месяца до увольнения (ст. 180 ТК РФ). Такие сотрудники в соответствии со статьей 178 Трудового кодекса имеют право на выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Также за ними сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения.

Как провести аудит корпоративной культуры при реорганизации компании

Молодая мама, успешно прошедшая первую дорогу под названием «Устрой ребенка в детский сад», собирается наконец выходить на свое прежнее место работы. Это даст возможность нивелировать расхождения, в том числе, и по вопросу важности стоящих перед компанией задач, позволит каждому чувствовать себя важной частью единого целого, предотвратить или свести к минимуму случаи саботажа.

Даже если вы не планируете сокращать персонал при реорганизации, будьте готовы к сопротивлению сотрудников. Работники противятся переменам, и потому изменения нужно, выстраивая коммуникацию, объясняя и убеждая в необходимости нововведений. Как построить управление персоналом при реорганизации компании, читайте в материале. При реорганизации предприятия сотрудники, отказавшиеся от перехода к работодателю-правопреемнику, могут быть уволены согласно установленному порядку.

Алгоритм комплексной реорганизации

Власть — это категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Таким образом, влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого, можно утверждать, что подчиненные также обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.

Реорганизация для компании серьезное решение, сродни выходу в открытое море. Сложно в самом начале предсказать результаты путешествия. Поэтому не стоит пренебрегать подготовкой и забывать, что именно персонал может стать одним из опаснейших рифов на этом пути.

Конечно же, смелая реализация грандиозного замысла приведет к тому, что эффективность работы всей компании резко повысится. Прежние, не продуктивно трудившиеся до этого отделы маркетинга и рекламы, став единым департаментом по продвижению, смогут добиться в новом «амплуа» неслыханных результатов.

Работники противятся переменам, и потому изменения нужно, выстраивая коммуникацию, объясняя и убеждая в необходимости нововведений.

Сокращение персонала при реорганизации компании

На работе сотрудница ушла в отпуск по беременности и родам и, следовательно, освободилась декретная должность. Какие подводные камни могут возникать при работе на данном месте, мы рассмотрим в этой статье. Как правило, освободившееся место во время нахождения беременной работницы в отпуске предполагает за собой возникновение кадровых ротаций. Работодатель на этот период ищет соответствующую замену на временный период времени.
Сокращение сотрудников – очень деликатный вопрос, неприятный, но часто необходимый при проведении реорганизации компании. Успех его решения зависит от двух факторов: от того, насколько правильно вы выбрали тех, кто должен покинуть компанию, а кто остаться, и от того, как вы реализовали сокращение.

КВАЛИФИКАЦИЯ «ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР»,»ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖЕР», «ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИТИК»- СОГЛАСНО МЕЖДУНАРОДНЫМ ПРОФСТАНДАРТАМ.

Каждая такая ситуация предполагает свой способ работы с персоналом от простого перевода в другую компанию до сокращения и выплаты выходных пособий. Поэтому уже в самом начале работодателю важно выяснить, есть ли юридические возможности для осуществления того или иного способа реорганизации и четко спланировать свои действия, чтобы избежать потерь.

Руководитель должен знать, что возможны ситуации, при которых действия менеджера могут вызвать противодействие исполнителей в виде демонстрации ими своей власти, что, безусловно, приведет к понижению эффективности труда. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления.
В ситуации, когда в новом штатном расписании должность работника сохранена, оснований для увольнения по сокращению штата нет. Если изменяются условия трудового договора (например место работы), работник также не позднее чем за два месяца должен быть извещен в письменной форме (ст. 74 ТК РФ). Если работник согласен с такими изменениями, трудовые отношения с ним продолжаются.

В этой статье мы расскажем про ликвидацию предприятия, шаги, которые необходимо предпринять и с какими затруднениями может столкнуться предприниматель в рамках упразднения юридического лица. Сегодня вы узнаете что такое ликвидация, какими могут быть причины для ликвидации предприятия. Как ликвидировать фирму. если у нее есть непогашенные долги.Программа профессиональной переподготовки «Управление персоналом (Профессиональный стандарт)» Очно-дистанционный курс профессиональной переподготовки Национального союза кадровиков и Московского технологического университета (МИРЭА) в соответствии с требованиями профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом». Диплом государственного образца государственного университета о прохождении профессиональной переподготовки и удостоверение Национального союза кадровиков.

Управление персоналом при реорганизации: как удержать ценных сотрудников

Получение письменного согласия работника на продолжение трудовых отношений в реорганизованном обществе не является обязательным.

Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого, в организации весьма разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя оказывать влияние на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.

В отношении труда и отдыха законы Российской Федерации стараются предоставить работникам множество социальных льгот и гарантий, которые обеспечивали бы им нормальные условия, достойную заработную плату и уверенность, что на рабочем месте служащий будет трудиться так и столь долго, сколько захочет сам.
Я работаю в государственной организации. Сейчас в ней происходит крупная реорганизация. Многих людей перекидают на другие менее оплачиваемые места, некоторых людей, проработавших около двадцати лет, увольняют или переводят на непостоянные декретные места.

Порядок действий при различных видах реорганизации

Поэтому важно знать об особенностях процедуры увольнения при реорганизации: каковы действия работника и работодателя, какие документы нужно оформить, на какие выплаты может рассчитывать сотрудник.
Принимать решение о том, кого следует сократить, следует только по результатам аттестации или оценки. Сотрудники должны знать, зачем они проходят аттестацию, и знать, что стоит на кону – это будет честно. Правила должны быть простые и понятные, чтобы их невозможно было трактовать двояко. Например, каждый сотрудник должен оцениваться с точки зрения трех основных критериев – профессионализма, эффективности и соответствия его должности новой структуре и задачам компании.

Процедура извещения работника о предстоящих в результате реорганизации изменениях условий его труда должна быть аналогична процедуре, которая предусмотрена статьей 74 Трудового кодекса. Эта статья гласит, что об изменении в технике и технологии производства, структурной реорганизации производства и в иных случаях, которые повлекут за собой необходимость изменения условий трудового договора, работник должен быть уведомлен в письменной форме не позднее чем за два месяца. Причем в уведомлении нужно упомянуть не только об изменении условий договора, но и о причинах, которые вызвали эту необходимость.

Он представляет собой двустороннее соглашение, заключенное в двух экземплярах, по которому работник обязывается выполнять трудовую функцию, а работодатель ее оплачивать. Трудовое законодательство распространяется не только на лиц, состоящих в трудовых отношениях, но и имеющих намерение состоять в таких отношениях (например, на лицо, проходящее собеседование).

Если условия трудового договора предполагается изменить в силу объективных причин, работника также необходимо письменно известить о таких изменениях (размере и условиях оплаты труда, режиме рабочего времени и др.). Итак, вы выходите на работу после 3 (или 1,5) лет отсутствия. Руководство может быть не в восторге от появления нового старого сотрудника, который уже немного растерял квалификацию.

Службе персонала уже в самом начале важно выявить общее психологическое состояние коллектива, в первую очередь руководителей среднего звена (менеджеров), ведь от этого фактора во многом зависит успех грядущих реформ. Для этой цели подойдет анкетирование. В анкету стоит включить вопросы с фиксированными вариантами ответов, которые требуется лишь выбрать, либо оценить по определенной шкале, при этом давая возможность дополнить фиксированный перечень и высказать свои предложения по изменению ситуации.

Каким должен быть порядок увольнения работников по статье 81 Трудового кодекса? Согласитесь, это не такое уж частое явление, чаще всего инициативу проявляет работник – и процедура в этом случае привычна и понятна.

Представим себе следующую ситуацию. Однажды в гениальной голове руководителя организации, или директора по HR или какого-либо другого топ-менеджера рождается потрясающая идея: изменить структуру всей организации.

Российское законодательство в статье 57 ГК РФ предусматривает несколько видов реорганизации юридического лица. Наиболее распространенными являются слияния и разделения (выделения). Логично, когда более сильная структура поглощает менее удачливых, забирая к себе лучших работников и специалистов, а ненужная оболочка (юридическое лицо) ликвидируется. Но при разделении (выделении), образуется новое юридическое лицо и у работников может быть выбор – перейти в новую компанию, либо остаться в старой. Нередко причиной реорганизации становится падение объемов производства, и, как следствие, невозможность выплачивать зарплату.

Сокращение персонала следует проводить в точном соответствии с законодательством, в ТК РФ процедура описана достаточно подробно, как и полагающиеся сокращенным работникам компенсации. Обратите внимание – в законе четко прописаны категории работников, которые не могут попасть под сокращение.

Каждое функциональное подразделение, имея собственные цели и задачи, зачастую оптимизирует деятельность в области своей ответственности обособленно, а не системно с учетом целей других подразделений, что, в конечном счете, сводится к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие [10].

Функционализм в большинстве случаев приводит к росту численности управленческого аппарата, к созданию функциональных барьеров, усложнению взаимодействий между подразделениями и препятствию внедрениям новых технологий (таких как проектное управление, групповая работа, управление знаниями и др.).

Тем не менее, функциональный подход к управлению является наиболее распространенным, а структура компании практически во всех случаях представляет собой вертикально-ориентированную иерархию. Но, несмотря на то, что функциональное управление используется наиболее широко, многими специалистами признается, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные подразделения часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается [11, 12].

Д. Гарвин в своей работе [13] отмечает, что многие «современные организации функциональны и иерархичны: они страдают от изолированных отделов, плохой координации, ограниченной горизонтальной связи. Слишком часто работа разбита на фрагменты и разнесена по отделам, и менеджерам трудно ей управлять. Ученые столкнулись с теми же проблемами в своих исследованиях, пытаясь описать функционирование организаций в каких-то других терминах, кроме статистических и крайне общих».

Надо отметить, что масштабам роста организационных структур способствует не только появление новых видов деятельности в компании, но и чисто психологические особенности российского управленческого менталитета – название должности «директор» и наличие в подчинении нескольких отделов, всегда выглядит более статусным. При этом то, что директор по логистике может исполнять обязанности заведующего складом, а в каждом из подчиненных ему отделов будет работать по одному человеку, не является показателем профессионализма при составлении CV. Таких примеров для российских предприятий огромное количество. Вот два из них:

  1. Предприятие, расположенное в крупном областном центре, выполняющее работы по проектированию и оказывающее услуги, из 130 человек, имеет сложную иерархическую структуру из 59(!) отделов и служб и 9 директоров по направлениям.
  2. Другое предприятие, расположенное в центральном регионе, и занимающееся научными разработками, из 18 человек, имеет в своей структуре 9 отделов и двух директоров по направлениям.

Подобные примеры можно продолжать почти бесконечно.

«Функциональные структуры – особенно когда операционная деятельность не требует квалификационного труда – тяготеют к большей бюрократизации. Их работа обычно сильно формализована, что требует развитой административной структуры – множества аналитиков (для формализации труда) и высокой иерархии с большим числом менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений» [14, с.113.].

Таким образом, одним из первых этапов решения задачи оптимизации численности персонала должно быть проведение анализа эффективности существующей организационной структуры. И при необходимости, проведение реорганизации, как с точки зрения совершенствования существующей организационной структуры, так и для выявления и ликвидации дублирующих и неэффективных видов деятельности.

Наиболее современной концепцией построения организационных структур является адхократия (7) или матричная структура управления.

Большинство специалистов [например, в 16] склонны считать, что в настоящий момент именно существенные недостатки функциональной структуры управления побудили компании к переориентации на процессный подход и матричное управление (8).

При этом наиболее восприимчивыми к внедрению процессного подхода оказались компании, занимающиеся разработкой, поставкой и сопровождением IT-систем, поскольку для них применение проектных структур управления обусловлено принципами организации работ.

Один из принципов процессно-ориентированной модели менеджмента – работа в межфункциональных командах, то есть группах, действующих вместе для достижения целей процесса. При этом действие таких команд напоминает взаимодействие участников процесса проектирования, только осуществляющееся на постоянной основе.

Большинство IT-компаний, занимаясь разработкой и реализацией разнообразных проектов, изначально создавались как организации, ориентированные на матричную структуру управления. Все они имеют вертикально-ориентированную организационную структуру и выделяют функциональные подразделения, по типу похожих видов деятельности, но само управление в рамках основной производственной деятельности осуществляется на основе управления проектами (9).

Главным преимуществом использования матричной структуры является то, что организация избегает необходимости выбора одного принципа группирования и использует оба принципа сразу. «Говоря упрощенно, матричная структура представляет собой попытку съесть один пирог два раза, совместить несовместимое» [14, с.159]. Но одновременно с этим устанавливается двойная структура власти, и, как следствие, приносится в жертву принцип единоначалия (10).

Некоторые, особенно разнопрофильные организации, имеющие иностранного собственника и разветвленную филиальную сеть, активно используют матричные структуры и формат деления организации не по функциям и отделам, а по бизнес-направлениям. При этом ситуация, когда один сотрудник находится в подчинении сразу у нескольких руководителей, и при этом одновременно сам является руководителем в рамках какого-то бизнес-направления, представляется совершенно нормальной. Аналогично складывается управление и в некоторых российских малых многопрофильных корпорациях. И в целом, данная практика построения организационной структуры и управления становится все более распространенной.

Следует отметить, что внедрение процессного подхода и переход к матричным структурам управления достаточно долгий и комплексный проект, затрагивающий практически все службы и подразделения компании, и лежащий в зоне ответственности высшего руководства.

При этом практика показывает, «что для оптимизации управленческих процессов далеко не всегда нужно пускаться в масштабные структурные изменения. Не обязательно упразднять иерархию – ее можно откорректировать» [17, с.7], а использование процессного подхода и матричного структурирования – наиболее изученный и часто применяемый инструмент, результативность которого проверена многократным опытом использования различных организаций по всему миру.

В этом случае структурирование процессов (даже по типу «как есть», что неизбежно на начальном этапе) приводит к тому, что деятельность перестает восприниматься как фрагментарная. Одновременно реализация задач оптимизации приводит к пониманию очевидности наличия «дополнительных», излишних видов деятельности, возникших не из-за необходимости осуществления производственного процесса, а являющиеся следствием функционально-разобщенной структуры управления.

«Совершенствуя внутренние процессы, компания может понизить сроки и цену, повысив качество изделий, устранить лишние операции, избыточный контроль, ненужный документооборот. Таким образом, процессный подход – это новое видение организации работ в компании, но в современных условиях оно гораздо больше соответствует естественной организации деятельности и условиям конкурентной среды, чем традиционное функциональное представление о компании» [18, с.180].

Определенный эффект достигается и с точки зрения мотивации персонала – поскольку деятельность начинает восприниматься как «целостная», направленная на достижение конкретной коммерческой цели, становится более заметным и воспринимаемым результат труда (вклад) каждого работника, и персонал, особенно молодого возраста, приобретает дополнительную мотивацию (11).

Кроме того, при реструктуризации на основе процессного подхода появляется возможность понять границы и объемы ответственности каждого из руководителей в настоящий момент. Это позволяет оценить значимость того или иного структурного подразделения с точки зрения управления организацией и уменьшить количество иерархических звеньев, а значит сделать структуру более «плоской» и управляемой.

Следствием этого будут, с одной стороны, оптимизация фонда заработной платы, а с другой стороны, повышение управляемости, более быстрое принятие различных решений, уменьшение количества транзакций и операций, и как следствие – повышение производительности (12).

Естественно, что такой подход к оптимизации численности персонала будет вызывать резкое отторжение руководителей высшего и среднего административного звена – именно той категории персонала, которая в рамках классического сокращения кадров бывает затронута меньше всего, тогда как при описанной выше реструктуризации именно изменениям в качестве и количестве управленческого персонала уделяется наибольше внимание.

Это очень наглядно демонстрирует один достаточно яркий пример организации, краткое описание которой приведено в [20] под кодовым названием «С». Компания к моменту внедрения процессного подхода и перехода к матричной структуре управления находилась в состоянии бурного роста и развития. За сравнительно небольшой промежуток времени численность персонала удвоилась, в бизнес-структуре появились новые виды деятельности. Естественно, что организационная структура компании находилась в состоянии перманентного изменения. На этапе выделения процессов собственником компании (который одновременно являлся генеральным директором) было принято решение об оптимизации и переходе к матричной структуре управления. Проведенный анализ показал, что в компании существует небольшое подразделение, возглавляемое заместителем генерального директора, которое практически ни чем полезным не занимается, выполняя незначительные виды деятельности, которые при анализе процессов были признаны излишними. Рост и развитие компании позволяли сохранить статусную позицию при перепрофилировании подразделения – заместитель генерального директора не согласился с таким предложением и покинул компанию, а подразделение было ликвидировано. Такие радикальные случаи, конечно, встречаются не часто, но определенные изменения статуса некоторых руководителей и перераспределение объемов работ (причем как в сторону увеличения, так и в сторону ее уменьшения) происходят всегда.

Кроме того, проектная структура (плоская, с минимальным числом иерархических звеньев) позволяет использовать эффективные критерии оценки качества работы функциональных подразделений [17].

Следовательно, на втором этапе решения задачи оптимизации численности персонала появляется возможность проведения диагностики объемов выполняемых работ и оценивания вклада каждого работника.

Данная задача в целом является не менее сложной и комплексной, чем задача по реструктуризации и оптимизации организационной структуры. Поскольку количество сотрудников компании может исчисляться даже не десятками или сотнями, а тысячами работников, то и этот этап правильнее будет организовать как проект, входными данными которого будут являться как поставленные ранее задачи оптимизации, так и результаты первого этапа.

Для того чтобы избежать серьезных ошибок, рекомендуется последовательное выполнение следующих действий (13):

  • оценка численности различных категорий персонала и их сравнение с существующими среднестатистическими данными;
  • оценка трудоемкости процессов и необходимого уровня компетентности персонала, участвующего в реализации процессов (ситуация – «как есть»);
  • формирование потребности в персонале, исходя из существующего порядка их выполнения;
  • разработка мероприятий (лучше – в рамках нескольких сценариев) по приведению численности персонала в соответствие текущей потребности, оценка эффективности каждого сценария и выбор оптимальной схемы;
  • поиск путей улучшения и оценка их эффективности.


Похожие записи:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.